Artigo 10 - Out/2019 | NurseOnline

Nesse artigo publicado no ICHE - edição de Out/2019, os autores realizaram um estudo para demonstrar que através do uso da Metodologia Lean, é possível reduzir o tempo de limpeza e desinfecção por luz ultravioleta [UV], em quarto de isolamento após a alta do paciente.

O estudo foi realizado no Cincinnati Children’s Hospital Medical Center (CCHMC), um Centro médico pediátrico acadêmico independente, sem fins lucrativos, com 619 leitos e que gerencia aproximadamente 33.000 internações e mais de 1,3 milhão de encontros de pacientes anualmente. O CCHMC coloca uma forte ênfase na cultura de segurança e a transformação da qualidade está incorporada em sua estrutura. O Lean Collaborative faz parte de um portfólio de programas de treinamento de melhoria da qualidade oferecidos aos funcionários do CCHMC por meio do James M. Anderson Center for Health Systems Excellence. O Lean Collaborative é um curso de 8 semanas em equipe, baseado no Sistema Toyota de Produção.

Além de toda metodologia realizada para elaboração do estudo [ver no artigo original], alguns pontos a serem destacados incluem:

Para realização do estudo, equipes de higiene hospitalar, equipe de SCIH, coordenador de área onde o estudo foi realizado e Enfermagem foram envolvidos.

O programa de desinfecção por UV começou no final de 2016 com a compra de 2 robôs LightStrike UV-C, e é gerenciado pela equipe de higiene hospitalar [Environmental Services - ES] desde agosto de 2017.

O local do teste de aprimoramento foi uma unidade médica e cirúrgica de 24 leitos, com todos os quartos privativos, com pacientes predominantemente com doenças gastrointestinais e colorretais, com uma média de 34 altas de isolamento por mês.

O projeto de 60 dias ocorreu de 10 de julho a 11 de setembro de 2018.

Um quarto de isolamento foi definido como qualquer quarto que abriga um paciente em qualquer tipo de precaução baseada na transmissão.

[...] Todas as outras modificações se concentraram no processo de limpeza do quarto e troca de cortinas (Etapa 3). Para eliminar os atrasos causados pelos técnicos de alta que procuravam itens necessários para concluir o processo de limpeza do quarto, foram instalados sinais de advertência em piso úmido na unidade e uma lista padrão de suprimentos de carrinho foi criada para uso ao carregar carrinhos no início de um turno. Antes da intervenção, ocorriam atrasos consideráveis durante as trocas de cortina.

Quando o técnico da alta estivava pronto, o técnico da cortina era notificado. Esse técnico precisava, então, se dirigir para uma área de armazenamento localizada longe da unidade para pegar uma cortina limpa e transportá-la para o quarto de isolamento, geralmente aguardando elevadores por períodos prolongados. Para trocar as cortinas, o técnico usava uma escada; se um não estivesse prontamente disponível, resultava em mais atrasos.

Para lidar com esse trabalho sem valor agregado, as cortinas limpas foram disponibilizadas diariamente no carrinho de roupa lavada da unidade por um membro da equipe do ES, e as cortinas eram reabastecidas regularmente para garantir que a unidade sempre tivesse cortinas limpas disponíveis. As escadas foram designadas em um espaço no armário da unidade de higienização [ES], e foram adquiridas escadas para todas as unidades hospitalares para impedir a migração do técnico da cortina e garantir que uma estivesse disponível quando necessário.

A rotatividade do quarto foi definida como o tempo em minutos desde o momento em que um paciente saiu do quarto de isolamento até o momento da desinfecção UV bem-sucedida.

Tempo de processo foi o tempo gasto na execução de uma ação e tempo de espera foi o tempo gasto entre as ações.

Lead time era o tempo total gasto durante e entre ações (tempo de processo mais tempo de espera).

Ferramentas estatísticas foram usadas para analisar os dados - test "t de Student" e teste de "Wilcoxon".

Resultados

O tempo médio de rotatividade do quarto na linha de base era de 130 minutos (intervalo de 93 a 294 minutos) e a equipe estabeleceu uma meta para o tempo de rotatividade do quarto de 78 minutos. Após nossas intervenções, a rotatividade do quarto diminuiu para 65 minutos (intervalo de 48 a 95 minutos; P <0,0001).

Foi observada uma diminuição ou nenhuma alteração em todos os tempos de espera e processo, com a maior alteração observada no tempo médio de espera entre a divisão do quarto e o início da limpeza (de 10 a 3 minutos; P = 0,004), tempo de espera entre a limpeza completa do quarto e o início da desinfecção UV (de 36 a 8 minutos; P <0,0001) e tempo de processo para limpeza do quarto e troca de cortinas (de 57 a 37 minutos; P <0,0001) (Tabela 2 - abaixo).

Nenhum aumento foi observado em nenhum processo ou tempo de espera.

A desinfecção UV bem-sucedida foi concluída em todos os quartos observados (dados não mostrados).

Discussão e Considerações Finais

Reduzimos pela metade a rotatividade do quarto de isolamento com êxito, visando e eliminando o tempo perdido gerado por nosso processo, especificamente com a coordenação de técnicos de higienização.

Optamos por evitar atrasos no fluxo de pacientes e demos à equipe uma sensação de controle sobre a disponibilidade de quartos, aceitando que provavelmente perdemos oportunidades devido à necessidade do paciente.

Nossa hipótese foi de que aumentar a janela de tempo para a desinfecção por UV criaria maior oportunidade e aumentaria nossa cobertura de desinfecção por UV. Durante este estudo, não observamos um aumento no percentual de quartos desinfetados na unidade de estudo (dados não mostrados), mas isso pode dever-se à pequena escala deste estudo. Independentemente do seu impacto na cobertura de desinfecção por UV, um esforço para melhorar a rotatividade do quarto pode beneficiar métricas importantes, como o fluxo de pacientes.

A Metodologia Lean tem sido utilizada em vários contextos de saúde, incluindo hospitais, prontos socorros e atendimento cirúrgico. Embora seu impacto no valor de curto prazo seja significativo, seu impacto no longo prazo e na sustentabilidade é menos claro.

Um benefício potencial da abordagem Lean é o empoderamento da equipe para construir relacionamentos, promover a empatia e melhorar a experiência.

Curiosamente, a equipe da unidade de teste, a equipe de higienizadores e a coordenação do fluxo de pacientes relataram um senso positivo de trabalho em equipe e cooperação que normalmente não é vivenciado em tarefas especializadas.

Usamos a Metodologia Lean para reduzir pela metade o tempo de rotatividade do quarto, eliminando esforços que não agregavam valor ao sistema ou resultado.

Essa metodologia provavelmente poderia ser aplicada em outros contextos para melhorar a prevenção de infecções e os processos e sistemas hospitalares.

Nosso estudo está sujeito a várias limitações. Primeiro, ocorreu em uma única instituição em uma única unidade, o que pode limitar sua generalização.

Segundo, nosso projeto foi desenhado para ocorrer em um curto período de tempo e não conseguimos medir sua sustentabilidade.

Infect Control Hosp Epidemiol. Out/2019; 40(10): 1151-56

Vale a pena a leitura!!

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Se você quiser saber mais sobre o uso da Metodologia Lean em outro cenário hospitalar, veja o artigo indicado abaixo!

Al Fannah, Jehan; Al Rashdi, Ismail; Al Harthy, Harith & Al Salmi, Qasem. The experience of tertiary care public hospital in Oman: Lean performance improvement to enhance universal health coverage. J Hosp Adm. Out/2019; 8(5): 52-7.

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