Se Disney Administrasse Seu Hospital...

9 1/2 coisas que você mudaria

Walter Disney [1901-1966]

Iniciamos esse ano de 2020 com a sequência dos ensinamentos de Fred Lee sobre a forma de gestão da Disney que pode perfeitamente ser aplicada a área da saúde de qualquer lugar do mundo.

O autor nos ensina que as estratégias usadas na área de entretenimento para encantar o cliente e fidelizá-lo ao estabelecimento - Disney World, podem ser aplicáveis à área da saúde para fidelizar os pacientes às nossas instituições de saúde.

Em 2019 começamos essa jornada com o GS 5/2019 (DISNEY 1) e o GS 10/2019 (DISNEY 2), e aqui descrevo então a terceira lição da Disney para nós profissionais de saúde, apresentada por Fred Lee em seu livro.

Fred Lee [1939-2017]

Vamos a um resumo de alguns trechos do capítulo 3, sobre o que podemos extrair dos ensinamentos Disney & Fred Lee!!

Ensinamento 3: Se Disney administrasse seu hospital você iria...

Considerar a Satisfação do Paciente como Ouro de Tolo

Magic Kindgon - Disney - EUA

Instituições de saúde tanto em outros países como aqui no Brasil, tem por norma e tradição realizarem pesquisa de satisfação com o paciente após ele ter sido tratado, internado ou mesmo apenas realizado algum exame.

Nessas pesquisas invariavelmente se utilizam uma escala que varia em uma pontuação de 0 a 5, com a classificação onde o 5 seria o mais alto grau de satisfação do paciente, significando então a classe - "muito satisfeito".

Fred Lee nos relata sua experiência na Disney, onde constatou que em um resort dessa organização, ele viu o placar com os percentuais de "satisfação" do cliente para cada uma das 8 perguntas da enquete. Nele apontava que a mais alta pontuação era de 70% e a mais baixa 60% para cada item.

Isso causou muito espanto em Fred Lee, porque assim como todos nós, ele acreditava que era muito mais fácil agradar um visitante da Disney, um cenário de magia e encantamento, do que um paciente no hospital, um cenário de dor e sofrimento. Entretanto as pontuações de "satisfação" do cliente nos hospitais eram bem superiores àquelas que ele viu na parede do resort da Disney.

Ao procurar a Gerente do resort para entender aqueles percentuais, ele ouviu as seguintes explicações as quais serão descritas abaixo na reprodução da conversa:

FL: "Estou surpreso com as porcentagens. Trata-se das porcentagens de entrevistados que disseram que estavam satisfeitos com o desempenho de vocês no item?"

Gerente: "Não exatamente." - a pessoa replicou. "É a porcentagem de entrevistados que disseram que estavam muito satisfeitos. Usamos uma escala de cinco pontos. Um 4 significa que estão satisfeitos. Um 5 quer dizer que estão muito satisfeitos."

FL: "Ahnn. Vim de um hospital onde combinávamos os 3, 4 e 5 porque significavam satisfação."

Gerente: A pessoa sorriu. "Se fizéssemos isso, provavelmente todas as nossas pontuações seriam 99 ou 100%, e o que isso diria aos nossos empregados? Que somos perfeitos? Mas não somos perfeitos, a menos que alguem nos dê muitos 5s."

Em um artigo publicado na Harvard Business Review sobre fidelidade dos clientes, os autores apresentaram uma pesquisa indicando que os clientes satisfeitos não são necessariamente fiéis. Em uma escala de 1 a 5, um cliente que marca o número 4 tem seis vezes mais probabilidade de sumir do que um cliente que marca um 5!!

A Disney não mostra as pontuações de satisfações dos hóspedes para os membros de seu elenco [colaboradores], é apresentada apenas a porcentagem de entrevistados que atribuíram 5 às perguntas.

A satisfação dos clientes não está sendo avaliada, mas sim a sua fidelidade. E se pensarmos bem, a fidelidade do cliente, e não apenas a satisfação, é a única proteção que uma organização tem contra a concorrência acirrada no futuro. A segurança então, não está enraizada na satisfação dos pacientes - está ligada à sua fidelidade.

A Satisfação dos Pacientes é 'Ouro de Tolo'

Fred Lee nos explica que quando uma pessoa permanece em algum local por alguns dias, por exemplo: em um hotel, ou mesmo em um hospital; se nada de excepcional positivamente ocorreu durante essa estadia, a pessoa tenderá a assinalar um 4 numa pesquisa de satisfação pelo atendimento geral do local, ou seja, a pessoa estará "satisfeita", pois tudo ocorreu exatamente dentro do esperado.

Entretanto, se algo muito positivo aconteceu durante essa estadia, e o qual a pessoa não estava esperando, nesse caso ela tenderá a marcar um 5 na pesquisa de satisfação porque esse evento ficará marcado na sua memória de forma agradável. Uma experiência comum fica marcada quando ela se torna algo especial para a pessoa.

Confesso que particularmente eu concordo com essa teoria descrita acima, pois já experimentei essa situação. Vou contar...

Hotel Estanplaza Berrini - São Paulo

Janeiro/2019

Em uma das vezes em que estive em São Paulo a trabalho, a organização para qual eu trabalhava me hospedou em um hotel no qual eu nunca tinha estado antes naquela cidade e que a primeira vista considerei pouco atrativo em termos estruturais e visuais.

No segundo dia ao retornar do trabalho, encontrei na mesa do quarto uma bandeja com um potinho de doce de chocolate, umas rodelas de frutas em forma de estrela, um bombom e uma linda carta escrita à mão [foto ao lado], onde uma colaboradora da Gerência me dava boas vindas, desejando uma ótima estadia no hotel e se colocando a disposição para qualquer problema que pudesse surgir enquanto eu pemanecesse lá.

No 'senso comum' esse não é um gesto excepcional por parte da Gerência com um hóspede, entretanto eu fiquei extremamente encantada com essa delicadeza por parte do Hotel e ao finalizar a hospedagem, escrevi na pesquisa de opinião tudo o que eu tinha considerado daquele gesto e o quanto isso foi relevante para mim, principalmente tendo uma carta escrita à mão [algo inédito para os dias de hoje]! Além disso, na época divulguei nas minhas redes sociais informando o nome do hotel para todos saberem o quanto eles são gentis com os hóspedes. A Gerência ficou muito contente com as minhas observações e atitude. Se essa pesquisa de opinião fosse para pontuar de 1 a 5, com toda certeza eu teria dado nota 5 - "muito satisfeita" e não 4 de "satisfeita". Outro fato certo é que com esse simples gesto o Hotel ganhou a minha fidelidade enquanto hóspede, e caso eu tivesse retornado a São Paulo por motivos pessoais, eu me hospedaria novamente nesse estabelecimento.

Esse simples fato em um único dia da hospedagem marcou na minha memória de forma encantadora, portanto, significa dizer que foi um gesto excepcional para mim - a cliente. Se a minha hospedagem tivesse ocorrido de forma exemplar, sem problemas, sem nenhum fato notório, com tudo dentro do esperado, se nenhuma ação especial por parte do hotel tivesse ocorrido comigo e que me marcasse na memória; certamente eu diria apenas que tinha ficado "satisfeita" com o Hotel, entretanto isso não implicaria obrigatoriamente na minha fidelização ao estabelecimento.

É sobre isso que Fred Lee relata nesse capítulo 3 de ensinamentos Disney!! Inclusive ele próprio viveu uma experiência parecida com a minha no Hotel Residence Inn, no Tennessee; com o qual ele se tornou hóspede fiel depois de um simples e único gesto de um colaborador na primeira vez em que ele esteve hospedado nesse hotel [um colaborador do hotel lavou todos os vidros do seu carro e deixou um bilhetinho no vidro da frente desejando um "bom dia de trabalho"].

Mas o autor também chama a atenção para o fato de que, assim como um simples gesto positivo pode fidelizar um cliente e desbancar a concorrência, o contrário também é verdadeiro. Um simples gesto negativo por parte de colaboradores pode colocar a perder toda estadia de um cliente em um local onde ele permaneça por dias.

Dentro das instituições de saúde, o gesto positivo passa por empatia dos profissionais com o paciente. Fred Lee explica que não são necessários gestos positivos extras todos os dias, os sete dias da semana, com exatamente todos os pacientes - não!! Porém ele enfatiza que essa política deve ser implantada pelos Gestores aos seus colaboradores - o quê de diferente você pode fazer hoje no seu turno para um paciente? É essa lei do acontecimento notável que determina a insatisfação ou a fidelidade.

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A Maioria dos Métodos Aplicados para Manter os Clientes não funcionará nos Hospitais

Diferentemente de outras empresas prestadoras de serviços, os hospitais só tem um jeito de conquistar a fidelidade - a experiência pessoal do paciente. E tem somente uma maneira de avaliar a fidelidade - através do que o paciente diz sobre sua permanência. Por isso as pesquisas sobre percepções dos pacientes são tão importantes para os hospitais.

Se a única forma real de fidelidade para com os hospitais é a experiência do paciente e o único teste dessa experiência é o que os pacientes dizem sobre ela, nosso objetivo principal deve ser conhecer o que gera a melhor experiência para um paciente.

Executivos supunham que seus Departamentos de Marketing poderiam lidar com a fidelidade dos clientes. As ferramentas de 'gestão de relacionamento com o cliente' estavam na moda, como se fosse possível gerenciar (e manipular) parceiro para ser fiel. Na verdade a fidelidade deve ser conquistada.

Frederick E. Richheld

A fidelidade é conquistada quando se demonstra mais do que uma simples cortesia. Na maioria dos casos, ela surge do envolvimento do paciente demonstrando empatia.

Há três níveis de cuidado: competência, cortesia e empatia.

O primeiro nível de cuidado é a COMPETÊNCIA.

Contratamos profissionais de saúde por sua competência. Estamos sempre aprimorando a sua competência no trabalho através da aprendizagem de novos equipamentos e adaptação a novos protocolos na saúde. A competência é o nível pelo qual a equipe clínica é contratada e demitida.

O próximo nível de cuidado é a CORTESIA.

Nem sempre a cortesia consta nos nossos critérios de contratação, mas se a organização começar a focar nas necessidades e desejos dos clientes, a cortesia se tornará rapidamente um requisito obrigatório. Destacamos essa qualidade no treinamento de orientação e a denominamos excelência no atendimento. Redigimos roteiros para padronizar os comportamentos gentis. Essas condutas fazem parte das descrições dos cargos e das avaliações de desempenho. Não demitimos alguém que não demonstrar cortesia, assim como o faríamos por incompetência clínica, mas realmente tentamos tornar a cortesia em um requisito obrigatório. A reincidência de ocorrência de grosserias diretas para com o paciente pode levar à demissão.

Por último há um nível emocional de cuidado que vai muito além da simples cortesia.

O chamamos de EMPATIA.

Não é algo que possamos contratar. Não é possível impor. Não demitimos alguém por não saber expressá-la. Parece uma ação que brota espontaneamente de uma pessoa "inspirada".

Os pacientes esperam certa competência básica de todos os profissionais de saúde. Quando enfermeiras ou terapeutas executam suas funções, estão fazendo aquilo pelo qual são pagos. Ao executarmos nosso trabalho sem muito fervor, supomos que estamos fazendo aquilo para o qual fomos contratados, mas isso vale para aproximadamente 3 (neutro ou bom) em uma pesquisa sobre satisfação dos pacientes. Se realizarmos nosso trabalho com entusiasmo e cortesia, provavelmente o paciente elevará esse 3 para 4 (satisfeito ou muito bom). Mas convém lembrar que ainda estamos na faixa de atendimento às expectativas dos pacientes. Para exceder essas expectativas e ganhar um 5 (muito satisfeito ou excelente), é necessário ir além de simplesmente realizar uma tarefa de modo cortês.

Devido à perturbação emocional associada à maioria dos problemas de saúde, geralmente isso significa fazer ou dizer algo que demonstre uma preocupação real pelo estado de espírito do paciente. Significa expressar uma empatia sincera pela angústia e sofrimento do paciente.

Para encerrar esse ensinamento Nº 3 de Fred Lee, abaixo o relato de uma histórica verídica, ocorrida com uma amiga do autor, a qual foi confidenciada a ele por ela, e que traduz exatamente o que foi descrito acima sobre empatia.

Judy teve uma grande reviravolta na sua vida quando seu médico informou que ela era portadora de câncer de mama e que precisava fazer uma mastectomia radical . Ela disse que a notícia foi tão devastadora que ela ficou praticamente paralisada pelo medo e ansiedade. Ela caiu em prantos e ficou questionando como isso afetaria sua vida e seu casamento. [...] Na noite posterior à sua cirurgia, Judy se lembrou de ter contido suas emoções por causa do marido, quando ele se sentava ao lado do seu leito. Mais tarde, naquela noite, finalmente ele apagou a luz acima da sua cama e foi para casa descansar um pouco. Assim que ele saiu, um sentimento de solidão e abandono tomou conta dela: todas as lágrimas irromperam e ela começou a chorar suavemente sozinha.

A enfermeira de Judy entrou no quarto com uma pequena bandeja nas mãos. Ela acendeu a luz e quando percebeu que Judy estava chorando, apagou a luz e deixou de lado a bandeja que estava segurando. Em seguida, puxou uma cadeira e segurou a mão de Judy entre as suas durante muito tempo, sem dizer uma única palavra. "Foi como seu um anjo tivesse entrado no meu quarto" - contava Judy. "Quando parei de chorar, agradeci a ela e disse-lhe que já estava bem." Só então a enfermeira se levantou e pronunciou algumas palavras. "Trouxe algo para você dormir" - disse ela. "Enquanto eu viver, jamais esquecerei o que aquela enfermeira fez."

Para Judy, aquela enfermeira se tornou o símbolo da sua hospitalização. Judy expressou fidelidade àquele hospital por causa da empatia demonstrada por uma única enfermeira, em um único turno, em um único dia crítico de sofrimento.

Conclusão

A menos que as pesquisas sobre satisfação dos pacientes tenham um pergunta ou duas sobre empatia, carinho ou conforto, elas estarão evitando as perguntas mais importantes relacionadas com a satisfação geral e, certamente com a fidelidade. A ausência dessas perguntas nos faz correr o risco de gerar pontos obscuros em um processo de pesquisa e, consequentemente, ignorar a influência mais poderosa sobre as altas pontuações.

Janeiro / 2020

Voltaremos em breve com o 4º Ensinamento Disney! Aguardem!

Referência bibliográfica utilizada:

Lee, Fred. Se Disney Administrasse seu Hospital - 9 1/2 coisas que você mudaria.

[Capítulo 1 - Redefinir sua Concorrência e Concentrar-se No Que Não Pode Ser Medido]
Editora Bookman. 2009.

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